En détail

Expérience salarié

Conditions de travail et dialogue social


Les salariés d’Air France-KLM, présents partout dans le monde, sont le principal atout du Groupe ; ils donnent vie aux marques du Groupe dont ils sont le visage auprès de leurs clients. Grâce à leur engagement collectif et à leur professionnalisme, le Groupe est en mesure d’offrir à ses clients des services hauts de gamme et un parcours attentionné, favorisant des relations durables tout en opérant ses activités de manière efficace et sûre.

Air France-KLM vise à devenir l’une des meilleures entreprises où il fait bon travailler, en créant un environnement sûr et motivant pour ses salariés, avec l’ambition d’atteindre des niveaux de premier plan pour l’Employee Promoter Score (EPS). Le Groupe continue à investir dans le développement du capital humain et dans la formation pour développer le niveau de compétence des salariés, leur donner davantage d’autonomie et leur permettre d’aller au-devant des attentes des clients.

La relation qui relie le groupe Air France-KLM à ses collaborateurs repose sur quatre valeurs : la confiance, le respect, la transparence et la confidentialité.

En tant que groupe aérien au service de ses clients, notre développement repose sur le professionnalisme de nos salariés, ainsi que sur leur motivation et leur engagement. Les conditions de travail et le dialogue social au sein de chaque entité constituent un levier de performance essentiel.

Air France-KLM entend préserver la cohésion en favorisant un dialogue social constructif et transparent, et en poursuivant une politique fondée sur le respect des personnes et la responsabilité vis-à-vis des clients. L’objectif commun à toutes les entreprises du Groupe est d’offrir des conditions de travail permettant aux salariés de remplir efficacement leurs fonctions.

DIALOGUE SOCIAL ET INSTANCES REPRÉSENTATIVES

Air France-KLM

  • L’animation du dialogue social est faite au sein de chaque entité du Groupe et du Comité de Groupe Européen (CGE), qui réunit les représentants du personnel des filiales, et dont le siège ou les établissements sont implantés dans la Communauté européenne. Le CGE s’est réuni 3 fois en 2019.
  • Dans le cadre du CGE, le Comité stratégique du Groupe s’est réuni 4 fois pour débattre des orientations stratégiques du Groupe avec le Directeur général.

Air France

  • Les élections professionnelles, en mars 2019, ont conduit à la mise en oeuvre des nouveaux organes représentatifs conformément à la loi Macron. Le Comité Social et Economique et la Commission Santé et Sécurité au Travail ont remplacé les anciens organes, le Délégué du Personnel (DP), le Comité d’établissement (CE) et le Comité d’Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail (CHSCT). Ce changement majeur dans le paysage RH n’a pas empêché les négociations ni les réunions des instances représentatives de se dérouler comme prévu. 

KLM

  • En matière de dialogue social et d’information aux salariés, le Comité d’entreprise a organisé 9 réunions en 2019 auxquelles a assisté le Président-Directeur Général de KLM.
  • Un nombre similaire de réunions ont eu lieu entre la direction et les 8 comités permanents, consacrées à des sujets comme la santé, les politiques RH et la sécurité. Cette année, le comité d’entreprise de KLM a tenu ses élections triennales en avril-mai, suivies de la réunion de d’installation du nouveau comité le 1er juin. Vingt-deux demandes de consultation et d’approbation ont été traitées en 2019.
  • Le Comité d’entreprise de KLM a entamé des discussions avec ses représentants et la Direction sur la manière de moderniser la participation des employés au sein de KLM, qui ont abouti à la signature d’un accord à ce sujet entre le Comité d’entreprise et la Direction de KLM (COO).

NOUVEAUX ACCORDS COLLECTIFS DE TRAVAIL

Chez Air France, le dialogue social a été plus serein et s’est poursuivi en 2019 avec la signature de plus de 25 conventions collectives couvrant toutes les catégories de personnel.

KLM a renouvelé les conventions collectives des pilotes, du personnel commercial navigant et du personnel au sol. Ces conventions, qui expiraient en juin 2019, seront en vigueur jusqu’au 28 février 2022. Les deux conventions collectives pour les personnels au sol et pour les pilotes ont été signées, et les négociations menées pour la convention collective des personnels navigants commerciaux sont achevées. En janvier 2020, KLM a également signé un accord avec les personnels navigants commerciaux. Ces accords concernent notamment l’augmentation des salaires et divers accords sur l’employabilité responsable la formation et le développement.


EXPÉRIENCE SALARIÉ

Chez Air France, KLM et Transavia, l’Expérience Salarié est un élément clé de la stratégie RH en 2019 et pour les années à venir. « Ce sont nos salariés qui offrent l’expérience client » et c’est grâce à cela que l’entreprise peut surpasser ses concurrents. Avec l’Employee Promoter Score (EPS) comme indicateur commun d’engagement et de performance, les managers dialoguent avec leurs équipes pour répondre à leurs besoins, savoir ce qui les motive et augmenter ainsi leur implication.

La feuille de route est définie dans un Plan de vol (« Flight Plan ») global incluant notamment un engagement permanent pour le développement du personnel, le soutien aux initiatives, la promotion de l’esprit d’équipe et le renforcement du niveau de motivation.

Le Plan de vol d’Air France fait de l’Expérience Salarié est une priorité stratégique pour accompagner la transformation nécessaire de l’entreprise :

  • Impulsé par le Comité Exécutif, il fixe le cap des projets et le cadre des actions déclinées dans chaque direction.
  • L’une des 5 priorités vise à renforcer l’Expérience Salarié, en plaçant les préoccupations du salarié au cœur de l’entreprise. Cette ambition se traduit concrètement par des engagements vis-à-vis des salariés, à chacun des moments clés de leur parcours professionnel.

Les grands axes sont les suivants :

  • Accompagner le développement des collaborateurs
  • Valoriser et soutenir les initiatives
  • Promouvoir l’esprit d’équipe
  • Renforcer la motivation
  • Moderniser le dialogue social
  • Poursuivre notre engagement sociétal
  • Améliorer la Santé et Sécurité au Travail

En 2019, différentes initiatives ont d’ailleurs participé de son amélioration. En voici quelques exemples :

  • Deux mille salariés d’Air France ont été invités à participer à la deuxième édition des Journées Citoyennes (1 000 salariés en 2018) au cours desquelles ils ont consacré une journée de travail à différentes associations humanitaires et écologiques.
  • Le programme d’intrapreneuriat s’est poursuivi pour la deuxième année consécutive avec la sélection de quatre projets.
  • Des semaines thématiques dédiées à des sujets variés – nouvelles technologies, la Digital Factory, Santé et Sécurité, Learning Week, Développement durable – ont été organisées sur les différents sites d’Air France.

Chez KLM, pour offrir à nos clients une expérience mémorable, nous encourageons nos salariés à être « les meilleurs d’eux-mêmes », en mobilisant une main-d’œuvre optimale, engagée, diversifiée et inclusive, à même de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise et d’agir conformément au Compass KLM.

KLM a été élu Employeur le plus attractif des Pays-Bas pour les professionnels hautement qualifiés par le magazine Intermediair et Randstad Employer Brand Research l’a désigné numéro un dans le secteur commercial. 

La stratégie RH de KLM est axée sur la diversité et l’inclusion, le développement et le leadership. En plus d’un programme de développement du leadership pour les cadres supérieurs (niveau exécutif), nous avons élaboré un programme de leadership pour les managers de tous niveaux, qui a pour ambition d’aider les managers à créer une culture de l’apprentissage et de la collaboration.

Dans un souci de transition de la gestion de la performance au développement de la performance, KLM a adopté une nouvelle vision à travers une approche tournée vers l’avenir qui s’articule autour des points suivants : finalité, connexion et appréciation des talents. Cela permet aux salariés de prendre conscience de leurs talents et de leur potentiel de croissance individuel, et ainsi de maximiser la contribution de chacun aux résultats de l’entreprise.

Parmi les temps forts de l’année :

  • Poursuite de l’optimisation, de la normalisation et de la numérisation des services et processus RH et en les rendant accessibles et centralisés. Une avancée significative est le début du déploiement de SAP Analytics Cloud, permettant aux managers d’utiliser le service HR Insights. Un autre exemple est la refonte et la simplification de la gestion des absences, en mettant en place un outil digital pour un accompagnement optimal aux collaborateurs et aux managers.
  • Des démarches « Diversité et Inclusion » ont été mises en oeuvre dans nos campagnes et procédures de recrutement, pour favoriser l’émergence d’une main-d’œuvre plus inclusive et diversifiée.
  • De nouveaux partenariats ont été initiés avec Jet-Net & TechNet et l’Université de Tilburg.
  • KLM et le MBO College Airport ont ouvert un centre de formation pour la logistique aéronautique où des technologies, comme la réalité virtuelle et la vidéo immersive, sont développées pour former les nouveaux personnels embauchés.
  • Pour poursuivre l’engagement d’amélioration, par exemple à la fois chez KLM et chez KLC, une initiative a été mise en œuvre pour augmenter les contacts entre les pilotes et le management au moyen d’une utilisation accrue de l’outil de visioconférence.
  • Le Programme « Future of Work » a été lancé afin de préparer l’entreprise au travail de demain, en développant les talents et les qualités, en prenant en compte les perspectives prédictives et les évolutions futures impactant les conditions de travail.
  • Différentes initiatives ont été lancées dans lesquelles KLM encourage les salariés à rester en forme et en bonne santé, et à maintenir un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Quelques exemples:
    • Des cours de maintien en forme sont offerts sur le portail MyHealth : ils ont fait l’objet de 1104 réservations en 2019.
    • Tout le personnel au sol a eu la possibilité de consacrer 1,93% de son salaire annuel à son développement professionnel, montant alloué à une dépense de formation immédiate ou épargné pour une formation réalisée plus tard ou durant des jours de congé.
    • A la maintenance, nous améliorons l’employabilité durable des salariés, à travers un projet pilote de mise en service d’un nouveau tableau de service, établi par les salariés eux-mêmes, qui a permis d’améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

EMPLOYEE PROMOTOR SCORE

Air France et KLM ont recours à l’Employee Promotor Score (EPS), l’équivalent en interne du Net Promotor Score qui mesure la satisfaction client.

Un panel de salariés est interviewé pour savoir s’ils recommanderaient Air France et KLM en tant qu’employeur. Les résultats sont partagés avec tous les salariés.

  • L’EPS consolidé au niveau du Groupe s’est accru de 15% entre juillet et décembre 2019.
  • Chez Air France, l’EPS a augmenté de 28 points au second semestre 2019.
  • Chez KLM, l’EPS moyen a atteint +70 en 2019. En complément de l’enquête EPS concernant la compagnie KLM dans son ensemble, les managers utilisent également l’outil EPS au sein de leurs équipes, à travers une courte série de questions, pour savoir si elles recommanderaient leur équipe et pour mesurer leur engagement. En 2019, 534 enquêtes EPS permettant l’évaluation d’équipes, ont été envoyées avec un taux de réponse de 67,1%. L’EPS permet aux managers et à leur équipe d’ouvrir le dialogue sur des sujets à aborder et d’inviter chacun à donner le meilleur de lui-même.

Transavia Pays-Bas suit également l’évolution du score EPS qui s’est accru de 44 points en 2019.


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